细刻科技孙辉：如何打造快时尚数据化柔性供应链？要记住三大要点 | Morketing EC Summit 2021回顾②

成立于2015年的细刻主要以时尚女装为主，主攻35岁+的女性，目前服务覆盖200多个国家和地区。去年4月完成了由腾讯领投的B轮融资，目前估值10亿。

2019年，在外贸、运动、跨境领域深耕供应链的孙辉加入细刻，深知做服装行业的“痛点”是好卖的很快就卖没了，并且“翻单”困难，不好卖的就库存一大堆，“中国供应链的优势明显，但同时也存在数据不互通、库存不受控、资源不匹配等问题”，细刻科技供应链中心副总裁孙辉表示。

面对这样的痛点，他指出，“对出海企业来说，打造有弹性的供应链体系尤为重要，而数据是一切柔性供应链和智能制造的基础。”

9月16日，由Morketing Global & Morketing 联合主办的“乘风·加速第五届 Morketing EC Summit 2021跨境出口电商营销峰会”圆满落幕。细刻科技供应链中心副总裁孙辉应邀出席，并带来《打造快时尚跨境电商数据化柔性供应链》的主题演讲。

以下为演讲实录（Morketing Global编辑整理）

跨境电商驶入发展快车道，

做品牌、深耕供应链是核心关键

我简单介绍一下跨境电商行业的发展历程，经历了四个时代：

1999年-2003年是1.0时代，平台的信息化，网上展示、线下交易的外贸信息服务模式，不在网络上涉及任何交易环节；

2004年-2012年是2.0时代，交易服务线上化，将线下交易、支付、物流等流程实现电子化，逐步实现在线交易平台；

2013-2018年是3.0时代，全产业链的服务在线化，大型工厂上线、B类买家成规模，大型服务商加入，移动用户爆发；

2019年至今进入4.0时代，全产业链生态统合，内容营销、直播经济行业打破单一环节，电商平台、卖家、服务商紧密合作。

初步了解这四个阶段后，再来看目前的跨境电商市场，北美是第一大目标市场，第二是欧洲市场，第三是东南亚，比如SHEIN在东南亚市场做得可以，也在发力，还有拉美和俄罗斯是跨境电商市场蓝海，整个市场前景广阔。

并且，我觉得未来30-50年是跨境电商的大机遇。看似有点夸张，但目前欧美等国家的电商市场远不如中国发达，海外卖家迭代速度和学习能力也远不如国内，对中国电商企业来说是最好的时机。而且整个2020年上半年，全国新增跨境电商相关企业2356家，其中6月单月就有637家卖家注册，预计到2023年，跨境电商在全球零售中的销售占比将达到20%。

赛道拥挤的情况下，对卖家既是机会也是挑战。居安不思危、不愿意在研发、品牌、新模式上投入成本的企业，即便抓住了时代红利，也很容易被其他企业所取代。

目前中国的跨境电商既非“蓝海”也非“红海”，介于“蓝海”与“红海”之间的过渡阶段。

蓝海市场大概是2011-2018年间，这个阶段没有恶性竞争，大批卖家野蛮生长，通过铺货效率和铺货连接数去扩大规模，好的产品定位和充分的投放运营，很容易产生利润的增长，也称之为风口。

而红海市场则是2018年到现在，我觉得现在处于中间搏杀阶段，未来形势肯定是越来越好，但怎么活，要想清楚。在这个阶段，必须开始做品牌，要精细化。当然有一些刚刚起步的卖家，在做铺货，但要做长远，还是要去做精细化选品、运营，坚持产品、模式、组织能力创新，告别浮躁，整合资源，深耕供应链。例如SHEIN的供应链非常垂直，甚至可以细化到后端的纱、线，以及员工打卡、每道工序等。

这里就不得不提，推动跨境电商高速发展的五个因素：一是40%的消费者线上网购；二则是中国政策利好，扶持跨境电商赛道；再者，对比国外，中国的供应链水平、人才储备等都有所积累；另外，外贸企业也在向互联网+发力，转型跨境电商；最后是大量资本正在涌入跨境电商赛道。

其中，供应链是重要的突破点。而中国供应链的优势在于：第一个就是国内互联网目前在发力，数据化越来越强大；第二个是强大的中国制造，快上快下快速反应，在全球市场，中国供应链、资源优势明显，像SHEIN的整个基地布局，以广州为原点，辐射到整个周边，甚至西部都有；第三个则是大规模的快速制造，资源集中，同时有价格优势，在我们的价格体系里，针对工艺、面辅料、区域等都会做价格差异化。

中国做跨境电商的中小卖家，把保障、产品、客户体验等在后端体现出来是关键，首先要定位好产品，其次要搭建好系统，当有产品和系统两架马车后再深耕供应链，是顺势而为的事情。

传统服装行业转型的背后

供应链建设面临四个困境

即使有中国强大的供应链作为后盾，但做服装行业的，大家都知道痛点：在铺货过程中，从1688、ODM的供应商等渠道拿货，价格偏高、品质不可控、好卖的货物卖爆，“翻单”困难；不好卖的货物库存一大堆，很多传统企业就死在库存里。

那怎么办呢？我们做服装供应链，特别是跨境供应链，一定要打造数字化，就是要将服装供应链的每一个环节、每一项工作通过IT信息科技手段，以数字形式呈现，进而运用互联网平台达成互链、共享、协作的日常工作模式。

要想做大做强，一定要把数字化做起来。数字化能带给我们的是便捷、透明、高效，通过数据分析，从数据里抓取到问题，进而我们可以做原因分析、同比、环比、决策等，都可以在其中体现出来。而且无论大小企业，无论在哪个环节，何种形式，数字化都是无处不在的，比如目前我们有好几百款产品，这种大批量的上新，靠人工是完全不可能的，如果不依靠系统实现的话，可能只是在一个百万、几百万的规模，如果过亿级一定要打造数据化的平台。

但事实情况是，纺织服装领域互联网程度化很低，主要一方面，很多服装从业人员相对来说都是低学历，不愿意用这些软件；另一方面，90%左右的服装企业目前操作需要同时开启多套软件，包括细刻在上半年，系统有些零散，各个环节都有系统，相互不对接，我们还需要打通，融会贯通，从销售、产品到供应链到物流整个链条的系统，我们要重新优化重构。

其次， 80%的纺织公司都没有利用软件工具来管理公司，目前很多企业是不注重系统的搭建，甚至有些还在做excel表格、还没有用电脑办公等，所以服装和服装供应链领域还极其原始和落后。

正因互联网程度低，此前传统行业是期货、都是对店铺的数据，比如开订货会，通过最原始的方式，拍脑袋决策，判定市场，收集信息下订单，最后销售有时间差，这个很容易对客户产生库存。

现货容易对供应链产生库存，可以把ODM供应商做整合，做TOP整合，对它做管理和赋能，通过系统的手段，对上架的款式，收集每天、每周产生的数据销量，为供应商提供备货的数据支撑，背后则是大数据的做支撑。

总结来说，库存是目前服装行业最大的难题，所以还是要柔性供应链，柔性虽然很难，现在也谈不上柔性，但是还是要尽力往这个方向发力。当然很多公司也会在这个地方产生一些困惑。

当前我们看到的服装柔性供应链的现状无外乎这三个点：成本、时效、品质。即卖的都是应季商品，谁用最极致的成本、最极致的时效、相对好的品质，才能在整个产品生命周期里获得盈利。这是整个跨境电商行业的倒逼。

但倒逼卖家“快”，也引发一些问题，比如没有节制的加班加点，靠“堆人”取胜；为了客户体验会牺牲产品品质，成本要低要极致，偷工减量牺牲产品质量，但其实会产生客诉和退款，得不偿失；同时破坏正常的价格体系；整体体现为名义上的快速反应，实际上准期很低。

因此，这就导致卖家都有去做柔性供应链的心，但要面对当前快时尚行业产品供应链所面临的四大困境：过程不可控、价格不可信、质量不可靠，信息不透明。

过程不可控：是结果导向引发的，只有对过程和行为进行管控，才能实现柔性供应链。

价格不可信：公司有一个定价标准，供应商存在效率损失，也有一套标准，一般核价体系是按80%的效率去定价，很多供应商在赋能之前，效率都是极低的，因此要求精通精益管理，甚至请一些专家做战略和核心供应商的赋能，让整个价格、标准、工时标准化。

质量不可靠：电商产品的品质标准，一般按AKL4.0的标准建立，但不能达到4.0，甚至5.0都达不到，质量最终还是要从面辅料入手，从面辅料的定价、质量、检测，再延伸到开发的过程中，面料的指定、价格的锁定，最后质检体系的建立，公司与供应商同一个标准，大家同频。

信息不透明：这就需要做信息化的搭建，把系统做起来。

如果我们把这些问题解决了，基本上可以说供应链能做前端销售的支撑了。

真正理解服装供应链

内外管理“二八定律”

要解决以上我们提到的供应链的现实痛点，大家需要明确服装供应链到底是什么。当前普遍认为的服装供应链，就是简单的开发和生产、订单管理、采购品控，但其实这是最原始的阶段。

我认为，供应链不是简单的开发生产的粗犷动作，服装供应链的闭环，才是真正的大供应链，在这个链路里，从商品企划、到设计师/买手、样品制作、工艺技术、面辅料管理、生产管理、品质管理、成本管理、供应商管理、仓储物流、最后到财务结算，通过系统环环相扣。

在这整个开发环节中，企业要从商品企划开始，从前端销售数据分析延伸到后端制造，包括原料、纱线、印染、成本管理等，要提前布局开发产能和生产产能，进而去匹配工艺、面辅料等。比如广东番禺有5、6万家大大小小的面辅料供应商，并不是每一家是合适你，有的工厂老板的思维做不了电商，他的硬件设备再牛逼也没用，即使是引进供应商都要有很多规则。

进而我们要先沉淀好基础版型库，很多传统行业的设计师不是真正的原创，都是拼图师，跨境电商也可以要抓图师，抓到位了去改一改，也很好。然后才能做面辅料的管理，在面辅料上要做标准化建立，到底今年要开发多少款，用多少棉服老，通过几个渠道把今年的材料提前规划好。

进而才能到生产管理，即对供应商的赋能、系统、管理的建立。接下来所谓品质管理，一是在开发环节的样衣管理，明确开发样衣的审版标准，二是中间的品质质检标准，还有工厂现场的管理，这都涉及到品质。在成本管理上，细刻有专门的核价部，每一款材料锁定在哪个价格带，每款的公费是标准的，最大的成本是在材料上。

当然细刻也有供应商管理部，要对下游所有的供应商，要核查供应商的匹配度，以及是不是高度认可公司的跨境电商模式和流程，采用之后还要经历考核期，考核产能、品牌，团队一起帮助做提升，达到共赢。要强调的是，一定供应商也盈利，在商言商，感情再好，他不赚钱是不会跟你玩的。同时肯定要平衡公司、供应链、员工三方的利益，而不是说去损害公司的利益倾向于供应商，一定是做平衡，每个环节让他赚到他该赚的钱，要做赋能。最后则到了仓储物流、财务结算。

这一套环环相扣下，我们可以做到无纸化办公，凡是跨境电商领域能在线上产生表格的，我们都要柔到线上去。只要是系统能实现的，全部柔进去。这就是我理解的真正的供应链闭环，是从前端到后端。

供应链管理是有评价维度的，包括售罄率、销售毛利率、资金周转率、库存周转率，各个都想要数据好看，这个不言而喻。而在整个供应链管理，是有侧重的，内外部影响成绩的权重比例是：

1、供应商管理。很多卖家找ODE供应商，不能抱着割韭菜的想法，最后口碑没了，要对你的ODM供应商做赋能。供应商的品质标准、操作模式是有差异的，因为它ODM不会对一个甲方，可能很多个，FOB是一对一的。但你怎么让供应商盈利、让他产值最大化，这是甲方要一起共同打造的。

2、内部管理。细刻是要求内部的所有东西，一定要保证样衣、价格、物料卡、BOM表四个生产要素都齐套，才能给到供应商，让他们只做简单的采购和生产，不要把问题带给供应商。

刚刚提到的服装供应链11个环节，其实也在影响内部管理成绩，比如现在细刻现在也有商品中心，比如销售额一年做100个亿，鞋服配占比、秋冬服装占比、连衣裙占比等都要有数据分解的，分解后才能设计师把款选出来做开发，它是一条完整体系。所以商品企划，相当于公司的战略，未来做品牌、做深度、做客户体验，这个一定要做，权重就比较重要。而采购是生产的一个环节，比重相对较低。

服装供应链的闭环还有一个点，就是发展的三个阶段：订单管理、供应商管理、供应链管理。我们通过订单管理找到很多供应商，挑选好的做供应商管理，甚至要有个引进供应商的机制，我认同的供应商一定是老板的思维，他能不能对行业前景有期望。

在这个阶段，我们去对供应商做维护升级，再挑选一部分纳入自己的体系做管控，将成衣、面料、二次工艺等全部整合起来，再推送一些奖罚制度、各种策略，你才能打造整个闭环，才是真正意义上的供应链管理。

所以供应商管理是服装供应链管理的核心，前提是要把内部搞定，就是我们提出的二八定律，20%聚焦的重点事项会产生80%的效率，所以商品企划和产品研发是服装供应链管理成败的关键。

如何真正打造数据化柔性供应链？

记住三大要点

当我们了解了服装供应链，就知道柔性供应链是能帮助解决我们此前所提到的四大痛点，完成产品好、质量优、货期准、价格合适四个方向。

一定是要先确定产品定位，即到底卖什么。SHEIN 2008-2012年没有产品定位，什么好卖就卖，2012年想通了，开始启动18-25岁连衣裙的定位产品，然后做ODM的铺货，两年后到番禺做设计。它的牛逼点就在于在当时，别人做铺货，他做了设计，成立了设计部，又做了系统，以及供应链。

另外，货期准，而不是“货期快”，快也有标准。价格也没有高低之分，只有合理之说，而不是“价格低廉”，定位不同。当然自己控制下的供应链，质量也有保障。

真正服装柔性供应链打造的方向，包含两个方面，一是组织能力的柔性，二是操作方式的柔性。其中刚刚就有提到比重20%的内部组织能力，任何公司的管理模式可以复制，但组织能力是无法复制的，组织能力是需要靠自己沉淀的，所以需要老板多抓人才，搞人才的引入、管理模式。而操作方式上前面也有提到，即公开透明、统一指挥、利润合理、遵循规则。

柔性供应链的基础建设，一定要做专业化、流程化、系统化、数据化、可视化。产品力需要专业化，有了流程流，才能做系统流，完成业务闭环。数据化、系统化呈现结果、辅助决策，最终达到柔性的结果。